Svekket medbestemmelse er dårlig lederskap

NTNUs rektor Gunnar Bovim inviterte nylig til konferanse om strukturreformen. Statlige utdanningsinstitusjoner er på få år redusert fra 33 til 21, og nye fusjoner er i prosess.

Universitetslederne fortalte ivrig om at de har gjennomført krevende, men gode prosesser og at de er godt fornøyde med det de har fått på plass. Det var samtidig få, om noen, som rapporterte om konkrete, faglige synergier som følge av fusjonene. Stemmen til de ansatte var så godt som fraværende i programmet.

La de ansatte bidra

Endringsprosesser berører alltid de ansatte. Det er de ansatte som skal skape faglige synergier og kvalitative løft. De ansattes kunnskap og erfaringer er en forutsetning for å få på plass bærekraftige løsninger. Samtidig er det motiverende for de ansatte å bidra med sin kompetanse og erfaring.

En NIFU-undersøkelse som ble presentert på strukturkonferansen, viste at syv av ti ansatte opplever svekket innflytelse etter fusjonen. Beslutningene blir i stor grad tatt av ledelsen, uten forankring hos de ansatte. Å styre over hodene på de ansatte kan sikkert være fristende når man skal løse en oppgave raskt. Men gode ledere vet at medbestemmelse og forankring alltid lønner seg i lengden.

Bekymringsfull utvikling

Flere undersøkelser bekrefter at medbestemmelsen er under press. Det snakkes om «hard HR» og at arbeidslivet går i en mer autoritær retning. AFI-undersøkelsen «Frie yrker, lite medbestemmelse» viser at Forskerforbundets medlemmer ved universiteter, høyskoler, arkiver, biblioteker og museer opplever høyere grad av standardisering og kontroll og lavere grad av medbestemmelse enn andre høyt utdannede i arbeidslivet. Forskerforbundets ferske oversikt over styringsformer ved statlige universiteter og høyskoler, tyder på at tillitsvalgte i organisasjoner med ansatt ledelse opplever mer lukkede prosesser enn institusjoner med valgt ledelse. Bildet er ikke svart-hvitt, men viser tydelig verdien av kollegial styring. En ny NIBR-undersøkelse viser at medbestemmelsen og medvirkningen til de ansatte ved OsloMet er redusert etter at de erstattet fakultetsstyrer (med beslutningsmyndighet) med fakultetsråd. Dette er funn institusjonene må ta på alvor – og som er høyaktuelle for blant annet UiT som diskuterer om de skal legge ned sine valgte instituttstyrer.

Hovedavtalen – medbestemmelsens grunnmur

Hovedavtalen slår fast de grunnleggende spillereglene for arbeidslivet. Den nåværende avtalen utløper ved årsskiftet og arbeidet med en ny Hovedavtale er høyt prioritert både fra arbeidstakers og arbeidsgivers side – vel og merke med bekymringsfull ulik innfallsvinkel. Det såkalte Arbeidsgiverrådet, oppnevnt av Kommunal- og regionaldepartementet, spør om dagens hovedavtale gir «kompromisser som ingen egentlig er helt fornøyd med». De stiller videre indirekte spørsmål ved om det er hensiktsmessig at arbeidstakersiden har forhandlingsrett.

Mange ledere er tilsatt uten erfaring fra den virksomheten de skal lede. De vil være særlig avhengig av drahjelp fra arbeidstakerne om de skal lykkes. Det er en farlig feilslutning å se på Hovedavtalen og medbestemmelse som en «HR-greie» og en pliktøvelse, slik tonen er fra Arbeidsgiverrådet. Hovedavtalen er resultat av et partssamarbeid, utviklet gjennom nær 100 år. Den er et fundament i det norske arbeidslivsdemokratiet og både et ledelsesverktøy og et verktøy for de ansattes rettigheter. Hvis de ansattes motivasjon og lojalitet svekkes, svekkes også kraften for å nå virksomhetens mål. Gode ledere forstår verdien av medbestemmelse – og av Hovedavtalen.

Veien videre

Hos NTNU ble i sin tid rektor Bovim enig med de tillitsvalgte om en omstillingsavtale for fusjonen. Avtalen ga forutsigbarhet og tydelighet for både ledelse og ansatte. Uten en slik avtale ville det vært betydelig mer friksjon, støy og snubletråder på veien. Slik bør samarbeidet mellom ledelsen og tillitsvalgte fungere. Medbestemmelse og god forankring sikrer bedre beslutninger – for alle. Det burde derfor være av stor egeninteresse for våre ledere å gjøre mer for å øke medbestemmelsen.